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Liebe Leserin und lieber Leser! Wenn wir über Macht schreiben, und dass Sie mächtig sind, dass Sie Macht ausüben, dann kommt uns ein geballtes, schweigendes „Ich doch nicht!“ entgegen. Wie kann das sein? Dass erfolgreiche Menschen, wie Sie, Macht ausüben, Machtgewinn anstreben, mächtig sind, sollte doch wohl als erwiesen gelten.

Eben nicht! Macht und Einfluss werden damit verbunden, dass andere unredlich Macht ausüben. In seinem überaus empfehlenswerten Buch „Das Macht-Paradox“ zeigt Dacher Keltner, der amerikanische Professor der University of California in Berkeley, auf, wie das Machtverständnis unserer Kultur tief und nachhaltig von einer einzigen Person definiert wurde: dem Florentiner Machiavelli, der Macht im Wesentlichen mit Stärke, Betrug, Unbarmherzigkeit und strategischer Gewalt gleichsetzt (Vgl. Keltner, Das Macht-Paradox, S. 8). Nur lässt sich diese Sichtweise nicht aufrechterhalten, wie Forschungen weltweit über alle Schichten, Berufe und Gruppen hinweg zeigen.

Und dennoch: Es ist so etwas wie ein gesellschaftlicher Konsens und ein journalistisches Ritual, sich mit dem Machtmissbrauch anderer –meist narzisstisch gestörter – Persönlichkeiten zu befassen; und wie sich jemand dagegen wehren, durchsetzen und behaupten kann. Weder in den älteren „Machiavelli für …“-Büchern noch in neueren Ratgebern wird das eigene Machtverhalten analysiert oder optimiert. So hat der französische Politikberater und Generalsekretär einer französischen Elite-Hochschule, Jean-Baptiste Hennequin, kürzlich ein Werk verfasst mit dem Titel „Machiavelli für meinen Sohn: Eine kleine Philosophie der Macht“, in dem er alle Gemeinheiten und Grausamkeiten machtbesessener Menschen durchschaut und Methoden beschreibt, sich dagegen zur Wehr zu setzen.

Warum nur wird Macht so selten mit dem eigenen Handeln verbunden, sondern damit, wie andere herrschen? Was soll in Unternehmen, Universitäten, Organisationen dabei herauskommen? Wohin soll diese Sichtweise im eigenen Leben führen – vor allem, wenn es sich um diejenigen Personen handelt, die ja bereits an der Spitze der gesellschaftlichen Pyramide sind, wie Manager, Professorinnen, Journalisten, Selbstständige, Politikerinnen, Berater und Expertinnen? Die einen wehren sich gegen vermeintlich „wirklich“ Mächtige, die anderen lesen gleich den „Fürst“ und wollen mit Kampf zu Macht kommen. Wozu? Gegen wen?

Könnte es sein, dass die Vorstellung, selbst mächtig zu sein, ein starkes Tabu ist? Dass sich der Gedanke, Organisationen und Prozesse selbst gestalten zu können, Menschen und Gruppen für die eigenen Werte und Anliegen mühelos gewinnen zu können ohne jeglichen Widerstand, irgendwie nicht richtig, sogar unmoralisch, fremd anfühlt? Müssen deswegen Menschen das Unrecht in anderen erkennen und bekämpfen? Hat deshalb das kreative Mindset, das Unterbewusstsein, die Methode der ABGRENZUNG erfunden? Die Abgrenzung gegen die anderen Vorstandsmitglieder, den Unternehmer, die Investorin, die Banken, den Aufsichtsrat, die Partner und Partnerinnen der Unternehmens-beratungsgesellschaft, gegen die vermeintlich Mächtigen? Wenn nicht automatisch und sofort die Zustimmung und Unterstützung da ist, wenn Argumenten nicht gleich gefolgt wird, sind es plötzlich Feinde, gegen die nur Abgrenzung hilft, gegen die Verbündete gesucht werden, die viel leichter zu gewinnen sind: Mitarbeiter, Journalisten, Abhängige, Entourage. Auf diese Weise haben sich vielversprechende Start-ups in nicht lösbare Krisen gestürzt, Unternehmen – lahm gelegt – sind auseinandergebrochen und Chancen für immer verschwunden.

Was für eine Idee ist das, sich abzugrenzen gegen die potenziellen Verbündeten und Allianzen, gegen die zukünftigen Kunden und Arbeitgeber, gegen die möglichen persönlichen Referenzgeber und Förderer, gegen die eigene Community! Abgrenzung ist nicht Erfolg versprechend.










Nachhaltig ist es, selbst positiv Einfluss auszuüben. Sich der eigenen Macht bewusst zu werden und für die eigenen Anliegen Gefolgschaft auszulösen. Freiwillige Gefolgschaft. Damit diese Resonanz und Gefolgschaft entstehen kann, stellen Sie herzliche Verbindungen zu anderen einflussreichen Persönlichkeiten her. Sie übersehen kleine Fehler und Macken bei anderen und bei Ihnen selbst auch. Um Einfluss zu entwickeln, wenden Sie sich niemals an Abhängige, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Beraterteams, sondern vor allem an einflussreiche Persönlichkeiten aus Ihrem internen und externen Umfeld. Diese müssen Sie gewinnen. Diese sollen Ihre Worte aufgreifen, ihre Anliegen weitertragen, für Unterstützung sorgen. Nur so entstehen Einfluss, Reputation, Wirkungsmacht und damit entscheidende geschäftliche Vorteile.

Macht funktioniert auch mit Durchsetzung, mit Kampf, nur nicht nachhaltig. Und nicht leicht. Kurzfristig ist alles möglich, auch Machtgewinne im eigenen Vorstand. Sie führen nur zu nichts. Die Zugehörigkeit ist massiv gestört. So kommt es Jahre später zu diesen Aufdeckungen von Verfehlungen wie einer falschen Kilometer-abrechnung, einer „kleinen Mauschelei“ mit dem Betriebsrat, einer verbotenen, aber angenommenen Essenseinladung, und zu diesen unerklärlichen, „plötzlichen“ Kündigungen, … schuldlos … wegen Nichts ... wo gehobelt wird, fallen Späne … alles Missverständnisse … Die Karriere ist dadurch äußerst gefährdet, das Lebenswerk auch.



Erfolg, Macht und Einfluss sind soziale Resonanzprozesse, die entweder zu Machtkämpfen führen oder zu Gefolgschaft. Dauerhafte Macht haben die Menschen, denen es gelingt, tragfähige Bindungen in der eigenen Community, im eigenen Unternehmen zu festigen. Die eigenen Vorstandskolleginnen und -kollegen als Verbündete zu sehen und sie für sich zu gewinnen.

Wir sind an Ihrer Seite.

Ihre Dorothea Assig + Dorothee Echter



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