Liebe Leserin, lieber Leser! Sie erleben es täglich, dennoch ist es jedes Mal eine Überraschung: Andere Menschen haben andere Interessen, Kontexte, Pläne. Obwohl Sie es wissen, fühlt es sich für Sie so an, als wäre Ihr eigener Blick der naheliegendste, der logischste, vielleicht sogar der einzig sinnvolle. 

🔵 Keine:r Ihrer Vorstandskolleg:innen unterstützt Ihren brillanten Vorschlag. Denn die unternehmerischen und persönlichen Risiken, die Konsequenzen für Dritte und Vierte werden unterschiedlich eingeschätzt, ausgesprochen oder unausgesprochen.

🔵 Sie haben einen intensiven Kontakt gepflegt, sich gut verstanden und bekommen urplötzlich keine Antwort auf Ihre Mail. Die Irritation rührt daher, dass Sie sich als bedeutsam für die andere Person wähnen, während Sie dort eine Randfigur sind.

🔵 Sie haben sich beworben und wissen schon im ersten Gespräch, für diese Position wären Sie ideal. Das stimmt auch, genommen werden Sie nicht, weil Sie in die bestehenden Machtstrukturen mit Ihrem Können und Ihrem Anspruch nicht hineinpassen. 

🔵 Sie präsentieren dem Aufsichtsrat Ihre gut durchdachte Entscheidungsvorlage, die keine Zustimmung findet. Weil die Mitglieder dieselben Zahlen durch unterschiedliche Governance- oder persönliche Reputationsrisiken bewerten. 

🔵 Ihr exzellenter Vortrag führt nicht zu weiteren Engagements: Der Inhalt hat überzeugt, Ihr persönlicher Stil konnte in diesem Unternehmen emotional nicht andocken.  

🔵 Wir schreiben einen Newsletter, überzeugt, die ganze Welt interessiert sich dafür. Die Resonanz: keine einzige Antwort. Dann wieder ist das Echo überwältigend groß. Wir entwerfen jeden Newsletter aus Begeisterung und unserem Wissen heraus. Es bleibt die Ungewissheit, ob unser Impuls auf ein kollektiv offenstehendes Zeitfenster trifft. Geschieht es, ist es ein Geschenk.


Ihr „Richtig“ ist nur eine von vielen Wahrheiten. 


In einer Position, in der Sie gewohnt sind, Entscheidungen auf Basis Ihrer Expertise und Erfahrung zu treffen, suggeriert Ihnen Ihr Gehirn Objektivität: „Ich sehe die Fakten, also ist meine Schlussfolgerung die einzig logische.“ Wenn Sie eine Strategie vertreten, tun Sie das aus der Überzeugung heraus, das Beste für das Unternehmen zu wollen. Wenn Kolleg:innen eine andere Meinung vertreten, interpretieren Sie das instinktiv nicht als alternative Sachlogik, sondern als politische Blockade, mangelndes Commitment oder fehlendes strategisches Verständnis.


Eindeutigkeit gibt es im Topmanagement nicht. Kein Gremium ist ein Ort der reinen Wahrheit, sondern ein Marktplatz unterschiedlicher Risikoprofile. 


Wo Sie eine Chance sehen, sieht die CFO ein Bilanzrisiko und der CHRO eine Gefährdung der Unternehmenskultur. Erkennen Sie an, dass die Perspektive der anderen kein Hindernis für die Lösung ist, sondern ein notwendiger Teil des Gesamtbildes, den Ihr eigener Blickwinkel systemisch bedingt gar nicht erfassen kann.

Rebellentum und „Außenseiterdenken“ werden verbal gefeiert. Erfolgreich ist im Topmanagement niemand damit. Ihre Ideen und Vorschläge müssen anschlussfähig sein. Unmöglich können Sie alle Kontexte, Kulturen, Abhängigkeiten und Interessenzusammenhänge einbeziehen, Sie kennen sie nicht einmal. Ihre Herausforderung ist, zu akzeptieren, dass jede Person die eigene Realität und eigene Annahmen mit sich tragen. Geprägt von Erfahrungen, Erwartungen und Loyalitäten, die sich nicht immer sofort erschließen. Oft nicht einmal der betreffenden Person selbst. Das kennen Sie auch von sich: Sie könnten nicht immer beantworten, warum Sie auf manchen Vorschlag mit entschiedener Ablehnung reagiert haben und erst später realisieren, das war doch eine gute Idee. 


Die eigenen Vorschläge und Entscheidungen nicht als absolut zu sehen, unterscheidet Menschen mit großen Karrieren von anderen, die nicht so erfolgreich agieren. 

Sie haben gelernt mit Ihrem sicheren Standpunkt flexibel umzugehen, ihn nicht aufzugeben, manchmal umzustrukturieren, anders zu formulieren, dann wieder hervorzuholen. Sie schwingen mit zum WIR-Erfolg. 


Wir sind an Ihrer Seite,
Ihre Dorothea Assig und Dorothee Echter